Andreaferreiro's Blog

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Diseño Organizacional

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Antes que nada hay que recordar que el diseño de una empresa va a influir en la comunicación entre cada persona dentro de la misma, y por supuesto influye dentro de los equipos que la conforman, por lo que es sumamente importante que se tenga en cuenta la estructura que se elegirá. El diseño organizacional sirve principalmente para que la empresa sea productiva.

El diseño de la empresa se puede representar gráficamente en un organigrama, Para tener más clara la definición, cito la de Hellrigel y Slocum en el libro de “Comportamiento Organizacional”: “Es una representación gráfica de la estructura interna de la organización que muestra como están interrelacionadas las distintas tareas o funciones”.

Cada empresa es influída por diversos factores, como el de entorno. Los proveedores, los distribuidores, los competidores y los clientes. Los proveedores son los que le facilitan los materiales a la empresa por lo que es necesario se tenga una adecuada comunicación para que se pueda fabricar los productos a tiempo. Igualmente los distribuidores son quienes llevan los productos a los clientes, por lo que cada organización debe asegurar esos canales para poder venderlos y entregarlos. Los competidores, son los que impulsan a la empresa a ser más productiva, no existe solamente una empresa que venda cafés, son varias, pero depende de la capacidad de organización de cada una, la competitividad que generará. En general la competencia que más se desarrolla es la de los bajos costos, esta funciona principalmente al volumen de producción, mucho volumen, más precios bajos. Se tiene que organizar de tal manera que se logre cubrir y obtener ganancia sobre el gasto de producción, se plantea un mínimo de ventas, y si se distribuye correctamente, no habrán pérdidas, sino ganancias que permitan a la empresa continuar compitiendo en los costos del producto. El negocio siempre se va a dar cuando se plantea bien el costo de producción.

Los clientes son los que van a evaluar el producto, normalmente entre costo y calidad. Por lo que volvemos al mismo tema de la estrategia de los bajos costos, como bien sabemos, todos los consumidores lo que deseamos es comprar cosas “buenas y baratas”. La empresa para poder llevar a cabo esto requiere de una organización especial que permita ahorrar lo suficiente en producción también. Otra parte importante que se debe tomar en cuenta es la diferenciación de los productos; ofrecerle algo único al cliente para destacar sobre la competencia, ya sea en servicio o en producto. Por ejemplo, el trato que se da en la Starbucks a sus clientes es único, el hecho que escriban tu nombre en tu vaso, que te llamen por tu nombre en vez de por un número hace más personal y más amigable la estancia en el lugar, además de muchas otras cosas positivas que podría mencionar sobre sus empleados, como por ejemplo las prestaciones de servicios médicos que se les da.

Otro factor estratégico es el enfoque, que trata de dirigir la meta de la empresa a un nicho en específico dentro de una industria, a diferencia de los bajos costos y la diferenciación de los productos que tratan mayormente de dirigirse a una meta en los mercados dentro de la industria completa.

La idea básica del enfoque es que la empresa se especialice logrando que no sea posible igualarla, aquí de nuevo el ejemplo de Starbucks, se atrae a los compradores al ellos conocer lo que se ofrece en específico, lo cual puede producir después lazos afectivos entre ellos y la empresa, haciéndolos menos sensibles al precio y logrando que, al darles una buena imagen, los mismo clientes sirvan de portavoces. También retornando al ensayo anterior, ese trato especial y cuidadoso de la empresa con sus trabajadores, provoca que el empleado este a gusto e igualmente recomiende la empresa no solo como un buen lugar para trabajar, sino por calidad y servicio.

Mientras una empresa se organice mejor, puede llevar a cabo estas estrategias sin daños en su ingreso, es una inversión que generará más ganancias a la larga, pues puede hacer innecesaria la publicidad cuando los clientes y los empleados la recomiendan. Por ejemplo, no es necesario ver publicidad de Starbucks en ningún tipo de medio. Ha crecido hasta el punto que esta muy bien posicionada en el mercado de los cafés.

Por supuesto el riesgo que se tiene es que cuando se enfoca en un nicho, este nicho de cierto mercado puede cambiar hacia otro mercado más amplio. Los gustos de los clientes se pueden tornar con el tiempo, reduciendo la posibilidad que ese nicho sobreviva.

Para que la empresa tenga éxito con una estrategia de enfoque, los clientes deben de estar encantados con los productos para volverse compradores constantes. Se tiene que defender el nicho.

Me parece relevante mencionar un dato sobre la empresa de donas Krispy Kreme, al comienzo se enfocó en un grupo selecto de clientes que estaban dispuestos a hacer filas a las 5 de la mañana para comprar las costosas donas recién salidas del horno, pero al poco tiempo la empresa diluyó su imagen vendiendo su producto en gasolineras, supermercados y otras cadenas grandes de venta de varios productos; las donas perdieron su atractivo, y los clientes dejaron de aceptar los precios altos.

Hay otros factores importantes que mencionar, los tecnológicos. Sin la tecnología no se podría convertir los insumos en productos. En este caso lo que nos interesa es qué tan bien la empresa diseña sus productos en relación con las peticiones de los clientes. Dentro de ésta encontramos la interdependecia de las tareas, se refiere a como afecta el trabajo desempeñado por una persona o un departamento con el resto de los miembros.

Hay tres tipos de interdependencia, la agrupada se da cuando cada departamento o equipo es relativamente autónomo; la que se da en secuencia es cuando un equipo o departamento debe terminar antes sus tareas para que los siguientes puedan desempeñar las que siguen; y la recíproca que es cuando los productos de un equipo se convierten en los insumos de otro y viceversa. La empresa se vuelve más compleja mientras su interdependencia sea mayormente recíproca, por lo contrario de ser simple en una empresa más agrupada. No podemos decir cual es la mejor, ya que dependiendo de cada organización puede funcionar mejor una que otra, como hemos visto con las empresas mecanicistas o también llamadas burocráticas, y las orgánicas.

Cuando ponemos juntos los factores tecnológicos con los de entorno, encontramos que mientras más se tengan de los dos, más compleja se vuelve y requiere más organización. Pudiendo llegar a un diseño en red, en cuestiones tecnológicas, con muchos factores de entorno, o por el contrario, tener un diseño funcional agrupado en sus factores tecnológicos y con pocos factores de entorno que le preocupen a la empresa para su diseño.

El diseño funcional implica la especialización de los puestos o equipos y departamentos. Se hace un estándar de las tareas a hacer, siempre repetitivas y lo mayor automatizadas posibles. Este diseño funciona para la estrategia de bajos costos por su producción y la estandarización del producto, reduciendo los errores. Genera responsabilidades en los empleados, pero la parte negativa es que los empleados dejan de ver a la empresa como un todo y la coordinación entre los departamentos suele ser más difícil mientras se expande geográficamente.

El diseño geográfico implica establecer las principales unidades de la organización en su localización geográfica, por ejemplo sirve establecer vicepresidentes regionales para que cada uno se encargue de su zona en específico; también esto facilita que el producto se adapte a los gustos de los clientes por regiones, atendiendo mejor la demanda. Su parte negativa es que se incrementan los problemas del control y la coordinación debido a que se duplican las funciones, pues puede que cada región tenga sus propias políticas de marketing, producción, distribución, etcétera. Los gerentes tienen poco contacto entre sí. Lo que se sugiere para las empresas de este tipo es que busquen la uniformidad en calidad en todas las regiones, por ejemplo Burger King o Domino’s Pizza, que se manejan bajo reglas y reglamentos que crean los gerentes de las oficinas centrales.

El diseño por producto implica establecer unidades que puedan desarrollarse, producir, comercializar y distribuir sus bienes o servicios autónomamente. En este diseño a diferencia de funcional, los gerentes y los empleados se vuelven expertos en los productos que desarrollan, producen y venden. Es más efectivo para las empresas que generalmente ofrecen servicios o productos múltiples. Al sumar nuevos productos, nuevos clientes y nuevas tecnologías, se incrementa la complejidad y la incertidumbre en los negocios de la organización.

El diseño multidivisional es una variante del diseño por productos, las tareas son organizadas por división en base en los productos o mercados geográficos en los que se venden los bienes o servicios. Este alivia los problemas de coordinación pues concentra el expertise y el conocimiento en bienes o servicios específicos, pero una de sus desventajas es que la empresa debe tener muchos gerentes para supervisar todas las líneas de productos; otra desventaja sería el costo, que se incrementa por la duplicación de las funciones en las divisiones.

El diseño multinacional es el que trata de mantener la coordinación entre productos, funciones y zonas geográficas. Estas producen y venden productos o servicios a más de dos países. Si una empresa establece subsidiarias en otros países se vuelve multinacional, si no es así es global, pero no multinacional. Construye empresas conjuntas con socios locales o adquiere otras empresas.

Finalmente, el diseño en red que subcontrata algunas o muchas de sus operaciones a otras empresas y las coordina para poder alcanzar metas específicas. También es llamada organización virtual, los gerentes se deben coordinar y enlazar con personas de otras organizaciones para desempeñar sus actividades en muchas plazas. El uso de la tecnología permite que los gerentes puedan tener un contacto más personal y estrecho con sus proveedores, clientes al igual que con sus empleados.

Los gerentes pueden concentrarse en un conjunto de actividades y dependen de otros para que contribuyan, por ejemplo se coordinan las acciones de empleados especializados de diferentes lugares para que se concentren en una tarea medular. Otra ventaja es que este diseño puede reunir a diferentes personas especializadas para lograr una meta en común para un proyecto en determinado. Entre las desventajas son los problemas electrónicos que puedan surgir, el que las personas que trabajen no sean sólidas, y como los diseños en red trabajan en tiempo real, se se demora una parte del proceso, tendrá efectos que se multiplicarán por todo el sistema, por eso, la dependencia en otras organizaciones puede crear un riesgo operativo muy costoso. Con frecuencia requiere de recursos y coordinación adicional, lo cual incrementa el costo de la organización.

Fuente:

Hellrigel y Slocum, Comportamiento Organizacional, Cengage Lerning, pp.422-455

 

 

 

Written by andreaferreiro

13 septiembre, 2010 a 06:59

Publicado en Organizaciones

Una respuesta

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  1. Buena y clara aportación. Nosotros también hemos tratado este tema en nuestra web a través de la sección sobre diseño organizacional y nos gustaría compartirla con vosotros.

    Saludos

    enciclopedia financiera

    17 octubre, 2012 at 18:39


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